Wie Deloitte seinen Performance-Management-Prozess neu erfunden hat

In einer 2014 von Deloitte veröffentlichten Umfrage haben 58% der Führungskräfte ihre traditionellen Ansätze im Performance-Management in Frage gestellt, da diese weder Mitarbeiterengagement noch hohe Leistungen fördern. Wie konnte der Konsens so negativ sein, wenn Unternehmen so viel Arbeit in diesen Prozess investieren? Deloitte hat die Stunden, die das Unternehmen für diesen Prozess aufwendet, zusammengezählt und ist zu einem schockierenden Ergebnis gekommen: Das Ausfüllen von Formularen, Abhalten von Meetings und Aufstellen von Bewertungssystemen verschlang eine überwältigende Anzahl von 2 Millionen Stunden im Jahr. Offensichtlich konnten sie sich verbessern. Aber wie?

Was ist das Ziel von Performance-Management?

Um das zukünftige Modell zu konstruieren, begannen sie mit einer einfach scheinenden Frage: Was ist das Ziel des Performance-Managements für Deloitte? Nach der Durchführung von Gruppendiskussionen hat Deloitte drei Hauptziele des Performance-Managements identifiziert:

Leistung sehen, anerkennen und fördern.

Das erste Ziel ist, die Leistung ihrer Angestellten tatsächlich zu „sehen“

Deloitte führte punktuelle Abfragen, sogenannte „Performance Snapshots“, ein, die regelmäßig von Administratoren durchgeführt werden — normalerweise nach jedem Projekt oder zumindest einmal im Quartal. Hierbei müssen Teamleiter auf vier zukunftsbezogene Aussagen über jedes Teammitglied antworten:

1. “Angesichts der Tatsache, was ich über die Leistung dieser Person weiß und angenommen, es wäre mein Geld, würde ich dieser Person die größtmögliche Gehaltserhöhung und den Bonus zusprechen?“ — Diese Frage misst die Gesamtleistung und den individuellen Wert eines Angestellten für das Unternehmen auf einer Fünf-Punkte-Skala von „Ich stimme nachdrücklich zu“ bis „Ich stimme überhaupt nicht zu“.

2. “Angesichts der Tatsache, was ich über die Leistung dieser Person weiß, würde ich diese Person immer in meinem Team haben wollen?“ — Diese Frage bewertet die Teamfähigkeit eines Mitarbeiters. Teamleiter bewerten auch hier basierend auf der gleichen Fünf-Punkte-Skala.

3. „Besteht bei dieser Person ein Risiko für schlechte Leistungen?“ — Diese Frage identifiziert Probleme, die Kunden oder dem Team möglicherweise schaden könnten. Vorgesetzte antworten auf diese Frage mit „Ja“ oder „Nein“.

4. „Ist diese Person für eine sofortige Beförderung bereit?“ — Diese Frage misst das Potential eines Angestellten und muss mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden.

Deloitte hält diese neue Art der Fragenstellung für wesentlich effektiver, da Teamleiter so beschreiben, wie sie mit einzelnen Teammitgliedern in Zukunft umgehen würden, anstelle zu beschreiben, was sie von der jeweiligen Person halten.

Das zweite Ziel ist, die Leistung „anzuerkennen“

Deloitte evaluiert, welche Leistungen jeder einzelne Angestellte in Hinblick auf Unternehmensziele erbracht hat und welche Aktivitäten zur Gemeinschaft beigetragen haben. In Verbindung mit den laufenden Informationen aus den regelmäßigen Performance Snapshots erhält man so ein wesentlich genaueres Bild der Angestelltenleistung. Dieses klügere Bewertungssystem ermöglicht intelligentere Gehälter, Beförderungen und Entscheidungen.

Das letzte Ziel ist, die Leistung durch regelmäßige Check-ins zu „fördern“

Hierbei treffen sich Teammitglieder und Teamleiter zu Einzelgesprächen, um Echtzeit-Feedback zu besprechen und sich über Erwartungen zeitnaher Aufgaben auszutauschen. Diese Besprechungen helfen, die obersten Prioritäten zukünftiger Aufgaben zu verstehen. Dabei wird ein Fokus auf Stärken gesetzt, mit dem entschieden wird, wie jeder einzelne Mitarbeiter seiner Fähigkeiten und Stärken entsprechend zum Erreichen der Teamziele beitragen kann. Es wird auch besprochen, wie der Teamleiter entsprechende Möglichkeiten für Mitarbeiter schaffen kann.

Die Check-ins sind keine zusätzliche Arbeit für Teamleiter, sondern sind integraler Bestandteil des gemeinsamen Erreichens von Zielen. Die Häufigkeit dieser Gespräche bestimmt auch deren Effektivität in Hinblick auf das Koordinieren von Angestellten- und Manageraufgaben zum Einhalten von Zielen. Bei Deloitte werden Check-ins wöchentlich oder vierzehntägig durchgeführt. Ashley Goodall, Director of Leader Development bei Deloitte, hat in einem Artikel im Harvard Business Review folgendes betont:

„Wenn Sie wollen, dass Leute darüber reden, wie sie in Zukunft ihre beste Arbeit leisten können, müssen sie oft miteinander reden. Bisher haben wir in unserer Testphase eine direkte und messbare Korrelation zwischen der Häufigkeit dieser Gespräche und dem Engagement von Teammitgliedern festgestellt. Sehr häufige, wenn nicht sogar extrem häufige, Check-ins sind des Managers Killerapplikation“.

Die Teile zusammenfügen

Deloitte hat drei Ziele des Performance-Managements definiert: Leistung sehen, anerkennen und fördern. Sie haben drei ineinandergreifende Rituale, um diese zu unterstützen: vierteljährliche oder projektbezogene Performance Snapshots, jährliche Entscheidungen über Gehaltserhöhungen und wöchentliche Check-ins. Infolgedessen hat sich ihr Fokus auf die Vergangenheit zu einem Fokus auf zukünftige Leistungen gewandelt. Sie haben die Annahme, dass Performance-Management etwas ist, für das man Arbeitszeit opfern muss, grundlegend verändert. Es ist nun Teil ihrer Arbeitsweise und ein zentraler Baustein um ihre Ziele zu erreichen.

Deloitte hat erfolgreich einen Ansatz, der sich auf regelmäßiges Echtzeit-Feedback und einen Fokus auf Zusammenarbeit, Coaching und Entwicklung stützt, übernommen. Wenn Sie Ihren Prozess auf ähnliche Weise transformieren möchten, kontaktieren Sie uns bezüglich unserer Performance-Management-Applikation, die regelmäßiges Echtzeit-Feedback erlaubt, um Leistung und Engagement in Ihrem Unternehmen zu steigern.