Ihre Belegschaft besteht bald nur noch aus Millennials — eine Gebrauchsanleitung

Wie die Gesamtbevölkerung ist auch ein Unternehmen demografischen Veränderungen unterworfen. Der nächste grosse Shift wird über die Integration der sogenannten „Millennials“ geschehen. Diese Generation stellt neue Anforderungen an ihre Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Die Gewinne gehen an jene Firmen, die die Bedürfnisse dieser Kohorte verstehen.

Vor allem ist es wichtig zu verstehen, dass das militärische Modell der „Führung“ passé ist — „coaching“ ist das Schlagwort der näheren Zukunft und macht, richtig umgesetzt, aus den Millennials nicht nur engagierte Arbeitskräfte mit hoher Produktivität, sondern auch potente Botschafter des Unternehmens. Dabei spielt die richtige Dosis und Form des Feedbacks eine Schlüsselrolle.

So viel vorab: Die Millennials sind keine Aliens. Sie kommen nicht aus einer Welt, die für ältere Generationen nicht zu verstehen ist. Tatsächlich sind viele Werte, die primär Millennials zugeschrieben werden, von allgemeiner Gültigkeit.

Dennoch stellt ihr wachsender Anteil an der Belegschaft von Unternehmen diese vor eine existentielle Herausforderung. Denn die Millennials teilen sich als Generation ein Bündel von Werthaltungen, die sich bei den älteren Semestern im Betrieb nicht (in der Intensität) äussern — und damit wohl auch nicht bei vielen Personen auf Führungsebene. Wem es nicht gelingt, die entscheidendsten Bedürfnisse der Millennials zu erkennen und ihnen mit einem angemessenen Arbeitsumfeld zu begegnen, riskiert drastisch sinkende Produktivität und höhere Kosten.

Was zeichnet die Millennials aus?

Entgegen ihres Rufs als apathische und egozentrierte „Generation Me“ ist für die Millennials kennzeichnend, dass sie ausgeprägte Individualisten sind, zwar mit hohem Selbstvertrauen, aber auch mit einem hohen Orientierungsbedürfnis. Sie wollen sich mit Ihrer Arbeit identifizieren können, und zwar nicht einfach als Job, sondern als Beruf. Dazu gehört einerseits, dass sie sich stärker für den Sinn als das Unternehmen hinter ihrer Arbeit interessieren; andererseits aber auch, dass sie Transparenz, Partizipationsmöglichkeiten, individuelle Förderung verlangen. Das erfordert nahbare, authentische Vorgesetzte mit einem feinen Gespür für die individuellen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten.

Was wollen die Millennials?

Während die Anforderungen der Millennials an ihren Beruf zwar kennzeichnend sind, aber sich nicht drastisch von allgemeinen Bedingungen einer guten Arbeitsstelle unterscheiden, braucht die jüngste Generation von Angestellten etwas, das ältere Generationen gerade nicht wollten: Häufiges und ausführliches Feedback. Um effizienter und professioneller zu werden, orientiert sich die Generation besonders an Mitarbeitergesprächen und Evaluationen — und hätten dieses gerne am liebsten mindestens monatlich. Im Vergleich dazu sind gemäss einer im Harvard Business Review veröffentlichte Studie die Nicht-Millennials zufrieden mit einem Halbjahresgespräch.

Was erfordert das von den Vorgesetzten/dem Unternehmen?

Die erfolgreiche Integration von Millennials verlangt von Führungspersonen und der Unternehmenskultur den erfolgreichen Spagat zwischen den Bedürfnissen der älteren Generationen und jenen dieser nachstossenden und wachsenden Gruppe. Neben des bisherigen Aufgaben hängt das Engagement der jüngeren Arbeitnehmer wesentlich davon ab, wie die Kommunikation zwischen ihnen und ihren Vorgesetzten aussieht: Ein militärisch anmutenden Führungsregime wird hier keinen Erfolg erzielen.

Ebenso sind Anpassungen auf Unternehmensebene erforderlich: Angestellte, die sich vom Unternehmen unterstützt fühlen („perceived organizational support“), fehlen weniger am Arbeitsplatz und bleiben länger im Unternehmen.

Die Millennials sind eine Generation von gut ausgebildeten, sinngeleiteten, kollaborativen, technisch versierten und stark vernetzten Arbeitskräften. Sie bewegen sich in potenten Netzwerken und spielen eine Schlüsselrolle in der Innovation von Unternehmen.

Um diese Treibkraft optimal nutzen zu können, müssen Firmen und Führungskräfte eine Kommunikationskultur etablieren, in der diese Personen als Individuen verstanden und gefördert, aber auch durch steten Austausch nahe begleitet und entwickelt werden können.

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